其實我不算太認同產品是 “世界通用” 這種事.. 每個國家都還是有文化差異..
所以每當有人說他要做全球化, 國際化, 我都只是笑笑,心中由衷佩服他的堅持..
產品必需調整進而適應每個國家, 而每到一個國家就必需面對不同競爭者, 以及文化差異.
記得曾有人跟我說 : “你可以在a國家生存下來,就可以到全世界” , 就表面而言我不算太認同.
當然他的意思指的是 : 某些產業註定在某些國家就是不適合. 是先天,文化,以及政府的限制..
就好比在台灣, 政府只知道支援四大慘業, 而風俗民情也不適合你的產業.
但竟然還有辦法生存並且大賺. 憑著這樣的毅力, 你到全世界都不會是問題.
( 這也難怪台灣商人都被稱作小強, 是該說感謝政府訓練我們嗎?? 笑… )
不過, 除了 “愛國”, “家人” 之類的原因, 實在想不到留在不適合產業的國家..
好比高科技,如果考慮海外市場, 去美國比去非洲實際多了….
不過逆向思考的話.. 非洲是個藍海.. :)
![photo: 我覺得創業者們都可以看一看的數字,很有趣.. :)
stoweboyd:
Stats are astonishing, and I’ve been informed by @nik (Nick Halstead) that Twitter is now moving 1B messages every three days.
(via Every 60 Seconds 175,000 Tweets Are Sent [INFOGRAPHIC] | Twitter Tips And Updates From Buffer)](http://24.media.tumblr.com/tumblr_m03o0wtpdL1qcz5rmo1_500.jpg)
我覺得創業者們都可以看一看的數字,很有趣.. :)
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小時候每個人都會為了某些事廢寢忘食. 有些人喜歡打電動. 有些人喜歡看小說. 有些人則是熱衷研究知識.
無論是什麼事,呈度多寡,我們一定都聽過父母或師長講過 : “如果這孩子念書也這麼認真就好了”
長大出了社會,和小時不同的是, 也許著迷的事改變了.
可能有了點錢,開始喜歡一些需要花錢的興趣. 也可能迷上四處旅行,或四處結交朋友.
和小時候相同的是,我們仍舊會為許多東西癡迷.
若非”明天要上班”之類的社會束縛,徹夜未眠,廢寢忘食肯定照常發生.
工作可以這樣嗎? 許多人說 : “當興趣變成工作,興趣就不再是興趣”
我不完全同意. 興趣的本質沒有變,變得只是人的心態.
我們因為害怕面對自己,脫離群體,脫離一般人所謂 “找工作,有份薪水” 的觀念.
我們也害怕來自外界質疑的眼光,害怕證明自己的能力.
我們更害怕隨之而來的壓力,以及不穩定和風險.
我們想要自由自在,輕鬆無負擔.
但是又不願意承認自己是”合群“以及”溫順”.
於是將這些問題推給 “興趣和工作是兩碼子事” 的說法.
朋友分享,最近他去上一堂創業的課程.
老師開頭就說 : 你們在座超過30歲的請舉手.
於是有大約1/3的人舉手
老師又說 : 你們在座的,覺得自己的觀念可以改變的,請繼續舉著.
於是有些人放下,但還剩下一半左右的人著
於是,老師對著這些舉手的人說 : 你們這些舉著手說自己觀念可以改變的,通通都騙人. (現場大笑).
這位老師說得不錯. 多數的創業失敗,是因為沒辦法改變舊有觀念,突破市場做法. 只是遵循傳統方式.
創業人最怕的就是先入為主,不能改變自己的想法,堅持己見.
可怕的是我們都以為我們是很能接受新意見,並且改變自己的決策.
事實卻是 : 面對事情的當下,本能的用個性直接回應和決策.
以至於同事或下屬覺得我們 說一套做一套,聽不進他人意見.
創業的我們其實都應該謙虛的接受”自己不是萬能“的事實,於事得廣納意見,並做分析及思考.
有經驗的創業這其實都知道,有時候一些好的方向,對公司好的事,其實都不是來自核心團隊的意見.
在個人多年的經驗和學習, 其實不管支持或反對. 在第一時間不要表態是比較好的做法.
因為當下的答案通常過於衝動而未經思考. 除非這個答案是我們思考過後並且期待已久的.
而擔心他人看法也是一個很要命的問題.
我們應該擺脫別人的看法. 別人出一張嘴容易,但是出嘴的人不需要承擔我們的生活.
我們卻得為自己的每一個決定負責. 如果我們太過在意他人眼光. 那麼事業是危險的.
而和我們合作的夥伴,或靠我們吃飯的所有人也都會遭到連累.
也正因為在意他人看法,我們會躊躇不前,無法果斷的下決定,沒有執行力.
市場的變動是快速,競爭的. 好機會許多時候是一瞬即逝.
執行力不只是將一件事完成,更多的事將它做到極致而頂尖.
如何將事情執行得徹底,完美,而且是讓團隊動得順利而非精疲力盡,是一門重要的學問.
還有,創業的生活到底是怎麼一回事…
我常常說. 如果是為了錢. 我現在應該不是在創業,而是在做投資.
題外話的是,投資是一門我在理解以後也深深著迷的學問,雖然入門時間尚淺.
真正想說的是,創業其實是一種生活,一種過程,不是一種賺錢的行為.
用正面的態度來看待創業,它其實是充滿樂趣並富挑戰性的.
它是讓人成長的,並且富教育意義. 每個創業的人都得學會如何自立自強,尋求資源,尋找合作,面對挫折…etc
這些經驗都不是一般在職場有辦法感受. 而會在我們老的時候最甜美的回憶.
它讓我們學習用不同角度思考事情,世界不再只有黑與白.
而在面對事情的第一個反應不是先入為主的下判斷,而是習慣思考,習慣懷疑.
對於不同的意見應該先理解其出發點,而非否決.
雖然,每個人對每件事的價值觀不盡相同, 對創業這件事也一樣.
然而我所認識創業成功的人,不管規模大小. 都是對創業樂在其中.
儘管許多時候現實也狠狠的揍了我們幾拳,逼得我們不得不回應,得實際些.
但這些成功的人都是把創業當生活,生活當創業. 而且非常自然的融入血液之中.
他們想要的無非就是將某件事做到極致. 倒也不是為了錢. 只是想做得更好,並且樂在其中.
在創業稍有成果之後,一般人單純的認為公司穩定,所以老闆躺著賺.
其實,無論是已經創業成功,或是仍在創業的人,他們每天都在接受不一樣的挫折和壓力. 程度不一.
而創業其實就是不斷挫折,由小錯誤累積,不斷成長和學習.
當創業已成為生活的一部份時,其實我們會不自覺的在生活中無時無刻想起和事業有關的事.
比如我們做的是餐飲,每到一個吃的就會研究他為何受歡迎,值得學習的地方.
當你發現你有類似的行為,恭喜你. 創業已經融入血液裡.
—後記
我想替許多老闆講兩句話.
比起一般職員所背負的責任,老闆們其實承受的壓力及責任非常龐大.
並且,在創業初期所忍受的寂寞,外界異樣的眼光,以及永無止境的挫折.
我們要求的是當下的付出,但何曾想過老闆當初的付出.
若要更公平的說,其實薪資應當和替公司產生多少利益來計算,而非學經歷和工時長短.
工時長但產生的利益低,當然薪水也就無法給得高.
我們既然不會為一台不會跑超過時速200的Toyota付跟 保時捷 一樣的錢.
相同的,我們也應當多思考自己產生的實質產出,而非我們以為的產出.
當然,那些惡質企業惡意剝削則不在討論範圍.
所以寫這篇的同時,其實想對一般領薪的說,不要再罵老闆了. 老闆也是有他的辛苦.
如果我們未曾以某人的立場思考過,那我們其實沒什麼資格替他發言或批評.
共勉 :)
我們許多人都有開車的經驗. 旅途出門有時會因為過於疲累而想早點到目的地.
也有可能因為心情好所以慢慢開看風景.
Von認為團隊創業的過程和開車其實頗為類似..
想像一下,交通過程中有什麼會影響到達目的地?
外在可能是 : 紅綠燈(法規), 其他車輛(競爭者), 天氣(產業狀況)..etc
內在可能是 : 乘客(團隊), 車身狀況(創業體質)..etc
外在我們肯定沒辦法全盤掌控. 但內在的掌握度則較高.
如何將乘客(團隊)安撫和帶領好是一門重要的學問.
車開太快,乘客會驚恐,更甚者會嘔吐不適.
而車身也可能因為車速過快而耗損嚴重.
組建團隊的能力就像買車. 一開始我們沒錢,也許只能買房車. 速度最高到170/180.
如果要把這輛房車當跑車開,也未嘗不可. 倘若維持170/180太久. 則會縮缸.
團隊也一樣. 可以帶著大家衝刺. 但在衝刺前得先讓大家有心理準備.
瞭解它雖然是房車,雖然比不上跑車,但還是有小衝刺的本錢.
衝一小段就得回復正常速度.
團隊領導人必需瞭解,團隊中每個人的速度不一樣.
有的人喜歡穩扎穩打將事情慢慢來. 有的人喜歡三兩下快速解決事情.
穩扎穩打慢慢來未必不好, 快速解決也未必比較好.
而團隊領導人就像掌控速度的那個.
若速度沒有掌控好,只會造成乘客嘔吐,想跳車,驚恐. 這樣其實只是讓整體效率大打折扣.
Von其實屬於後者. 也是那種喜歡在一個目標和目標間大踩油門的.
這樣的速度也許在自己做事時ok,但是在團隊合作卻不一定是良好的.
若自己的速度很好,還能幫上他人. 看來是很好?
實則許多時候過快的速度不僅造成團隊其他人的壓力,也會耗盡自己的能量.
好比寫程式. Von許多時候就強制自己將速度慢下來,先看好文件,架構清楚.
寫程式的都清楚. 程式寫得快沒有什麼,程式沒Bug才是厲害.
現在,你的團隊速度抓得正確嗎? :)
創業團隊一向是投資人考量因素的第一名. 而團隊通常也決定創業是否能成功.
常聽人說 : 一個好的Idea配上普通團隊,遠不及一個爛的Idea配上好的團隊.
為何Idea的比重如此低? 如果還沒有Facebook,而當時的我們任何一個做了Facebook,會不會成為現在的Facebook或更強?
Von無法肯定回答,這說很難. 因為我們不在美國,也不在Standford,更沒有他們當初的團隊以及往後的經歷.
把同樣的一個東西拿給10個人吃. 10個人都有不同感受.
何況是叫10個人做同一件事,其執行程度差異更大.
想知道夥伴不慎選的下場? 想想夫妻之間 相敬如”冰” 的情況就能理解.
找夥伴其實和找另一半差不多,在合作之前得有幾個問題必需問自己和對方.
雖不如結婚般會有著一個牧師問著雙方 :
“你是否願意無論生老病死,難過,痛苦,都無怨無悔,不離不棄?”
但是在簽訂合約之前都還有返悔的機會. 所以簽訂合約前,至少在心中默默地問自己至少三次以上.
這也就是為何許多人也說,創業夥伴最好找認識已久的人.
因為你瞭解他,相處過,對他的脾氣至少有約略的瞭解.
但總是有 “我身旁的每個人都不想創業呢” 的情形. 這時候就還是得尋找新朋友,看是否有機會合作.
無論是找新朋友或老朋友,我們都得注意幾點,這些是Von深深體會.
Von身旁也有些朋友,最近找人合作,有些人答應了他們.
卻在說要出錢的時候消失無蹤. 這樣的情形還比較好些.
有些則是以團隊的形式報名了比賽,卻在某個時刻消失無蹤,讓這位友人呆若木雞.
對於這樣的狀況,我們不能去怪罪或責罵任何人. 但這樣的狀況的確會讓我們損失許多時間.
所以每次我們想找夥伴,我們得瞭解其願意加入的原因及決心.
到底是他想玩玩,隨口說說. 亦或是真的想創業.
到底如何瞭解?
不妨就多花點時間認識他,就當交朋友. 多吃幾次飯. 各種話題都聊聊.
我們一定得瞭解他想加入的動機以及背景. 所以聊天過程中最好能帶出他過去做過哪些專案,經驗.
如果他是個較常在網路活動的人,也許比較容易瞭解這方面的資訊.
如果不是,那找看看是否有朋友曾與他共事過,或是同學間的相關資訊.
每次見面都談些關於創業的方向. 可能的話還可以先試著合作一個小小專案,或先外包.
這不只能瞭解他是不是玩真的,也可以知道他的實力到哪裡.
雖然比起專業能力,有很多更重要的,比如心態. 但沒有專業就玩不起來了.
一定得瞭解他心中最想要的是什麼.
如果他最想做的是TV GAME,而團隊方向是掌上型遊戲. 那麼也許還ok,畢竟都是Game,只是大小台差異. 團隊可以在日後有足夠經驗或資金再往TV GAME走.
但若他想做的是TV GAME,但團隊做的是視訊服務,那可就有蠻多差異了.
初始團隊一定要確保每個人都是快樂,自發的.
初始團隊的資源及人力不夠多. 必需集中火力有最大輸出.
如果這任何一名初始成員最想做的並不是這個方向,那麼還是早早放手.
就像以結婚為前題的交往,不要誤人誤己浪費彼此時間.
Von認為在團隊裡,領導者必需照顧每位夥伴,而夥伴則需尊重領導者的決定.
夥伴可以提出意見與方向,若提出的意見領導者當下沒有反對或表示,那麼當問題發生時,領導者必需一肩承擔.
相同的,夥伴必需尊重並接受領導者的帶領. 領導者擁有最終決定權. 而領導者必需仔細聆聽每位夥伴的意見.
共同決策還是會有主導權的問題,只是在於程度的差異,角色分配.
共同決策更需要瞭解彼此的特性,在不同的事情上將主導權分配給不同的人.
在Von看來共同決策更為困難,因為每個人都必需學習傾聽,領導,決策.
這樣的方式在沒有經驗的團隊會變成是每件事的共同決策,許多時候,這並不算太有效率.
如何加快效率,除了一開始工作分配清楚之外,就是得靠默契了.
創業路上會有許多困難需要一起突破. 就如同夫妻會有許多困難需要一起面對.
每個人的價值觀不盡相同,就算再Match的人也還是會為了許多事吵架.
這時候只需要問你自己,是否能如同夫妻般,無論任何困難都願意扶持對方.
如果對方真的對某件事沒辦法處理,你是否不責罵,反而情義的幫他挺下來.
相反的,對方是否願意這樣支持你.
選老公/老婆不一定要是帥哥美女,但至少要看順眼.
選夥伴也一樣,畢竟每天都要碰面. 寧可當一下外貌協會,也不要在往後的日子痛苦.
你說是吧. ;)
做產品的人往往會思考什麼是客戶想要的. 做出客戶想要的產品,等於做出了一顆搖錢樹.
只是創業時往往會陷入自我思考,認為使用者會想要A功能. 加上B功能會很酷.
但實際上是否如此呢? 這種迷思很恐怖. 不只阻礙產品開發速度,也會讓產品變成四不像.
更可怕的是團隊常常在設計當下時,會覺得 “這個功能很酷,使用者一定喜歡” 或 “這個功能我也很喜歡,使用者一定會喜歡.”
其實這些很多都是自己對自己洗腦的,或是只有團隊自己覺得很棒,使用者根本一點也不覺得棒.
那麼到底怎麼設計出客戶想要的?
很簡單. 以Von現在最常取決的三個標準(當然不止)就是 :
1. 當超過50%的客戶喜歡你的這個功能.
2. 這功能的確可以賺到錢.
3. 這個功能雖然不能賺錢,也沒那麼多人愛,但是可以很有效的開拓市場.
關於第一個標準 :
如果它不是一個大多數人喜歡的功能,除非它可以賺錢或是特殊用途. 否則實在沒理由留著它.
50%是一個參考數字,但實際上應該要再高一點才是.
對於如何判定,除了透過數據方析,更直接的其實就是聽聽使用者的說法了.
如果一個功能爛,相信不用我們主動問,使用者就直接抱怨了. 怕是團隊不願意面對和正視.
市場上有很多類似的工具讓我們能更容易得到這方面資訊. 比如 UserVoice, GetSatisfaction, ZenDesk, 或是更多點我…
關於第二個標準 :
這個標準聽起來很簡單,但實際上在現金流裡評定是否獲利不是有income就好.
還得計算投資成本,也許是外包的價格,或是每個月工程師的工時. 還有軟硬體,PM成本,美工… 等等.
除了這些有形的,也得計算在推出功能之後,對於目前收入的佔比有多少,以及獲利的能力.
獲利能力是一個關鍵原因在於我們需要投入成本去維持這個獲利.
如果我們需要投入五分之一的資源,但這個功能只佔營收的5%. 那麼很明顯不值得.
如何評定,就是需要團隊對數字敏感了.
值得一提的是,大客戶人人能接觸到. 中小客其實才是主要的穩定獲利來源.
關於第三個標準 :
產品規劃之中有很多的功能是為了拓展市場. 它不是產品核心功能,也不一定是使用者喜歡的功能.
也不是明顯的直接可以看出獲利,但它是較深遠的影響. 比如 營造品牌形像, 市場行銷.
這類的功能比較像是 Referral Program, Marketing 之類.
以網路App最常的就是 “邀請朋友” 之類的功能. 從Gmail匯入,從Msn匯入…etc
只是.. 就連這類的功能也是需要好好思考必要性.
以邀請朋友這類的功能來說,如果Dropbox說他要先匯入LinkedIn的使用者名單而非Facebook. 那就有點詭異了.
這類的設計永遠不嫌多,因為多一個方式就是讓自己的產品被越多人看見.
但是當我們沒有燒不完的錢, 就得對這類的規劃做取捨. 如果能做到Leverage那就更好了.
行銷模式裡很多,用對方法則可以用小錢造成大效果.
就像是Dropbox的Referral Program讓使用者可以增加空間.
增加空間上限對使用者來說是最需要的. 如果能讓自己的免費空間升到8G.
排除做美術,或是很多影片之類的會有許多大型檔案. 用來Backup重要資料已是非常足夠.
也許會有人有類似 “空間就是我的核心價值,收費方式. 我怎麼能免費送. 那就沒人付錢啦. ” 的想法.
那麼想想如果餐廳邀請我們免費去吃一次,或是常常有招待,然後它的料理美味又平價. 那我們是否會從此就此上勾呢?
只是這樣的方式也不能用太多. 許多公司就是為了增加業績而過度的給予折扣走向毀滅.
其實都是一樣的模式,換個皮. 而這些都是招,看時機用.
講了很多,怎麼做到其實還是有許多眉眉角角. 許多都是當局者迷啊.
對於創業的一些體悟主要出於精實創業這四個字.
創業講求的是速度. 如果Von說速度是一切的關鍵,那麼應該有很多人會想發問”為什麼”以及”如何取得”.
對於上面的問題,下面是一些Von目前可以想到的Q&A.
Q : 你對快的定義是什麼?
A : 快的定義在於做最必要的事.
一天工作18hr不是快,那是過勞死.
請一堆人或是找一堆人進來開發不是快,那是爭吵的開始.
把產品做到完美再推出不是快,那是錢太多.
Q : 可以列舉幾個怎麼做的實例嗎?
A : 好的. 下面幾個簡單的意見.
1. 丟掉Business Plan,列出幾個產品的基本功能後,直接開工.
2. 如果已經有Spec,那麼開始砍. 砍到剩一個. 持續重覆排出優先順序. 然後就照著這順序做.
3. 如果產品已經推出了. 那麼開始嘗試每週對這個產品做一個簡單的決策並實現.
Q : 我們有好多功能,都很棒....
A : 其實網路上有不錯的解答說. http://blog.xdite.net/?cat=94
Q : 我想要建立技術門檻,讓別人進不來.
A : 嗯... 如果你是MIT畢業,那麼恭喜你可以試試看. 但是多數人都不是..
高強的技術很重要,技術專利也很有用,尤其當你長大,或是與VC談論時.
只是,這都不算是在種子階段.
如果團隊內本來就擁有某些技術,使用技術也非常快速. 那麼有必要的話,產品理當使用上這些技術.
但是當團隊需要學習技術而來達成這些東西時,那麼學習的時間就很值得考量.
舉例,如果團隊沒有人是原本就開發iPhone & Android.
那麼就可以考慮使用PhoneGap之類的產品來加速開發.
除非有效能,某種呈現需求非Native來開發. 或是團隊招募了適任者.
否則等到學習好了再來開發,那麼市場早就180度轉變了.
Q : 快可以交到女朋友嗎?
A : 雖然男人最怕被說快. 但是如果後面加兩個字"一點". 那就很令人興奮了.
做快一點有什麼好處? 為什麼?
因為你不是花時間在那些次要的功能 : 所以可以有更多時間陪(找)女朋友.
因為產品已經推出,並且調整後開始獲利了: 所以可以有錢買些禮物給女朋友(女性友人).
因為整個團隊進度有明顯進度,所以團隊氣氛好 : 所以有好心情體貼女朋友(女性友人).
Q : 我怎麼讓自己快一點?
A : 嗯...
要跑得快一點,可能買雙好的Nike.
要吃快一點,可能都不要咬,直接用吞的.
要錢快一點,可能買樂透或是找個有錢老公(老婆)?
要創業快一點,那麼幾個方向也許可以聽聽.
多運動, 這樣你才有體力&清楚的頭腦做正確的決定.
每天早上起來對鏡子念 "精實創業(Lean Startup)" 10次.
養成快速決定, 這樣你才不會鑽牛角.
養成快速修正, 這樣你才可以快速找出市場需求,不會流失客戶.
如果你覺得還有其他疑問歡迎發問,Von再來解答. Von解答不了一定有人能解答.
如果沒有鞋子,那就不要穿鞋子. 如果沒有上衣,那就不要穿上衣. 如果沒有對手,那就當練習.
如果沒有籃框,那就練練運球. 如果沒有籃球只有排球,好吧,雖然怪了點,還是可以打.
創業本來就是從什麼都沒有開始.
可是如果沒有球(產品). 那你只能做體能訓練了……
台灣使用者比起國外使用者,比例上更多是不願意將個人資訊放置在網路上,尤其讓第三方得知.
Likes比起一個資訊欄位,更容易被使用者接受. 因為它只是需要點一下. 不用想太多. 無傷大雅.
多數使用者通常不會登出Facebook,所以瀏覽其他網站時看到認同的,點擊Likes是負擔很輕的事.
而且它並不是電話,地址等太過於個人的重要隱私.
多數使用者應該也很樂意如果某人藉由某個Likes和他開始有互動.
這也是Google為何推出+1的原因吧.
不過Google +1顯然還有很多待改善的地方.
創業要會的有好多好多,想將一個idea變成獲利公司所投入的身力心財都是不可估量.
簡單的過程大概就是”設計產品,找到銷售目標,扣除成本,並且獲利” 這樣的迴圈.
這樣的步驟聽來簡單卻是有太多複雜的環節和技巧.
如果要將每一個環節細分給每個人,那麼這個團隊至少得需約10人.
可又不可能一個人會全部的事,所以找到幾個志同道合並具有一兩個以上的專才是很必要的.
團隊的專業能力
在團隊初期需要具備的主要能力(個人認為)是 : 產品規劃,技術,行銷,業務
雖以這四個為主,引入的先後順序則會依著產品特性而有所不同.
以Groupon為例,技術並非一開始著重的,甚至外包就可以了,因為產品和商業模式著重於 業務能力.
一些較為工具導向的產品如Dropbox,則可能最剛開始的就是產品規劃和技術.
而行銷和業務則留待產品完成之後再進行或引入.
隨著規模的長大,會需要繼續引進各種不同的能力比如 : 財務,專利,法律…等等
在尋找團隊的夥伴時的優先順序很重要,而一個團隊能否成功取決於一開始的10個人.
四個像限 與 多元文化
有各種不一樣的人負責不同的領域之後,還必需注意到以下四種人是散佈在公司之中 :
穩定積極,穩定消極,不穩頂積極,不穩定消極.
穩定 指的是對同一件事情持續付出並且專一.
不穩定 不代表不能專一以及流動率高,更應該形容為對新任務及多樣化的工作內容有興趣.
積極 指的是對於公司向前衝時所需要的能量. 比如開發新產品,公司改革.. 等等
消極 則代表的是對公司的穩定度的要求.
如果在大公司待過,一定有過 “這人怎麼那麼OOXX” (請任意代入).
有著這樣的感覺,是因為四個像限的人互相制衡. 人都是物以類聚,而或多或少會對其他的群體不那麼喜歡.
而團隊中最好也有著許多不同背景的成員. 如果是一人身兼兩角,那就更好了.
比如一個業務人還兼會行銷,那麼在討論行銷或業務的工作時,就能使用不同角度,不但能提出不同視野的意見,也因為對兩個領域都瞭解而能整合意見.
如果團隊同樣都是以產品規劃的角度出發,則有可能因為對市場不夠瞭解而設計出非常棒但營運不佳的產品.
這類的產品市場上很常見,就是那些叫好不叫座的產品.
不過,如果我們能把有著不同背景的人拉在一起,卻無法讓他們一起工作,那就是災難了.
想像一下大公司是否常常見到各部門之間相互制衡,一個案子要通過一下得和A部門協調,一下又得遷就B部門.
如果在各個背景的人之間沒有好的緩衝,那麼就很難讓一起朝同一個方向前進.
不過人總不是全能樣樣懂,所以可以有一些方法運作 :
1. 先將A與B的意見都寫下來.
2. 交換讓對方理解並溝通.
3. 試著講述對方的意見一次(A講B,B講A).
這樣的方法能有效的確認大家所認知的方向是否相同,而且也能磨合A與B之間的溝通能力.
不過如果是兩個火爆或是沉默寡言的,那就最好有個第三者來控制一下場面了. :p
團隊合作
而無論四個像限的哪一個人,又或是任何職務的人,能團隊合作是最根本的.
團隊合作除了工作分配, 團隊溝通 是最重要的.
一個產品不成功,團隊之間互動有問題,進度緩慢.. 等等 多數都來自於溝通不良.
溝通從來就只有太少沒有太多.
無論是對工作的意見,對夥伴之間的工作方式,或是任何其他想法.
溝通的方法也有很多種,對於不同的人也要用不同的方式.
一般我們認為,比較敢發言並且擅長表達自己的人可能比較容易闡述想法,並且被理解.
而害羞內向者較不擅於溝通,比如工程師類型.
然而中間有個誤區在於,並不是工程師之類的人不擅於溝通,只是他的方式不能被其他人理解.
而像機關槍發言的,如果沒有重點,也未必就是會溝通了.
溝通方式最常被以『開會』的形式來表現. 有效率方法的開會是好事.
可怕的是大公司的開會通常沒效率沒方法,所以一整個會議冗長而沒重點.
比較好的方式是控制發言時間及整個開會時間.
以小團隊來說,每次開會以至多2個議題為主,每次會議時間控制在15~20分鐘,每人發言約1~2分鐘,不允許被中斷.
這樣的優點在於每人只有一次機會發言,所以必需快速的表達出重點.
而且不會被中斷而帶離主題,所以能快速的發表完自己的意見,而非整個會議被拉往某個人的問題.
當全部的人發表完意見後,再餘5~10分鐘做意見討論及整理.
整個下來開會時間可控制在20~30分鐘內.
想要有這樣的會議,需要有一個有經驗的主持人控制時間,流程以及議題.
並且每個人都要事先準備,練習,在最短時間內講出重點.
也許團隊還會有其他許多議題想討論,那麼請休息半小時,或至少15分鐘後再繼續一次這樣的流程.
根據研究,人的專注力最多只有20~30分鐘.
失去專注力的會議,我們能得出什麼有用的意見嗎?? :p
不過,如果團隊中某些成員問什麼都是沒有意見,那就得小心了…..
時間, 金錢與家庭
建立團隊時,召集人透過理想,個人魅力,願景,賺錢.. 等等 來尋找及說服夥伴.
當夥伴無論任何原因決定加入時,有可能對自己的狀況理解不夠.
這時來來去去所造成的成本就會非常高,並且拖慢整體進度.
比較理想的是在物色目標之前,先瞭解目前對像的各種狀況.
比如 :
1. 是否有足夠金錢支撐因創業而短期沒有收入,或甚至必需投入資金的能力?
2. 如果是兼職的狀況,是否能夠在有限度的時間內有著相對應的進度?
3. 家人是否願意支持並且理解?
4. 能力是否足以支撐到金錢進入之前,或是更久之後?
5. 對於創業的價值觀,期望,以及看法.
…等等
某些人適合創業,某些人也許專業很強,但就適合當員工. 我們在尋找目標時需要找出這些隱藏在背後的人格特質.
聽來也許現實,卻是絕對不能忽略的問題.
審視自己
在尋找&建立團隊的同時,我們也必需審視及瞭解自己.
有時沒辦法組建好的團隊問題不在於找不到好的人,或是項目不夠強. 問題有可能是在自己身上.
這時就得靜下心來看看,比較常見的情形是 :
1. 過於要求團隊更甚於自己,這會讓人感覺我們只是出一張嘴.
2. 對於新召募的人員不滿,這我們也得負一部份責任.
3. 對於項目的執行力太差,整體進度太慢.
…等等
當然也有可能我們不夠體貼團隊成員,不懂怎麼溝通,領導魅力不足…
如果我們是創辦人,那麼在檢視他人之前就得先照照鏡子.
這篇文章有感於幾次的團隊合作下來,對於找團隊的一些感觸,所以寫了這篇文章來整理.
一些拙見僅供參考. :)
